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        8月29日，全國工商聯(lián)發(fā)布2018中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單。其中，在500強(qiáng)榜單中，華為與蘇寧再次攜手榮登前兩名。

        而能夠穩(wěn)坐中國民營企業(yè)500強(qiáng)的頭兩把交椅，華為和蘇寧究竟憑借什么？這兩家企業(yè)身上有什么共同之處？

        仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn)，華為與蘇寧這兩家企業(yè)，在氣質(zhì)上多有相似之處，兩位企業(yè)的掌門人，也有頗多神似的地方。

        任正非與張近東同樣低調(diào)，40后的任正非幾乎從來不接受媒體采訪，而60后的張近東雖然偶有露面，卻也是低調(diào)異常，他帶領(lǐng)下的蘇寧奉行做了再說、多做少說的原則。不過盡管如此，江湖上關(guān)于他們的傳說卻從來不少。

        任正非與張近東，他們沒有顯赫的家世，但在80年代末、90年代初都毅然開始創(chuàng)業(yè)，可以說，他們都有一種敢為人先的氣度。

        任正非早年投身軍營，后來轉(zhuǎn)業(yè)后被騙200萬，最終被迫創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了華為公司，開始是買賣各種電器，華為意在“中華有為”；這一年，是1987年，任正非43歲。而張近東當(dāng)年為了讓家人過上更好的生活，摔碎國企的鐵飯碗，在南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調(diào)批發(fā)的小公司“蘇寧交家電”；這一年，是1990年，張近東只有27歲。

（圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東受邀在世界500強(qiáng)與中國民營企業(yè)500強(qiáng)圓桌會議中發(fā)言）

 格局與視野：張近東主動求變，任正非著眼全球

        正如張近東2013年在斯坦福大學(xué)演講時提到，“一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗�！碧K寧的成功離不開張近東的大格局和對趨勢的判斷。

        張近東在28年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，經(jīng)過專業(yè)化經(jīng)營、綜合連鎖、智慧零售的三次創(chuàng)業(yè)、兩次轉(zhuǎn)型，經(jīng)過數(shù)次自我革命，才使蘇寧進(jìn)化為一家技術(shù)領(lǐng)先、充滿活力的科技公司。

        1998年亞洲金融危機(jī)期間，張近東砍掉了蘇寧占50%營收的批發(fā)業(yè)務(wù)，奠定了轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售成功的基礎(chǔ)。

        2005年左右，當(dāng)同行在全國大規(guī)模跑馬圈地時，張近東在那段時間卻避其鋒芒，修煉內(nèi)功，他甚至決定投入一億上線SAP/ERP項目。這筆錢如果用來擴(kuò)張，可以新開幾十家的門店，占領(lǐng)幾個區(qū)域市場。這一項目讓蘇寧與同行拉開差距，也為之后蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)。

        而2012年前后，當(dāng)電商作為新經(jīng)濟(jì)模式如火如荼時，他卻明確提出，“未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。

        在2017年3月全國兩會期間，張近東提出“智慧零售”的概念。2017年底，張近東在南京幾乎把中國地產(chǎn)圈里的“半壁江山”都邀請了過來，向他們闡述了自己的大開發(fā)戰(zhàn)略，并且定下了“2018年新開5000家店；未來三年，新開15000家店，使蘇寧的店面總數(shù)超過20000家”的目標(biāo)。

（圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東）

        當(dāng)外界還在驚訝甚至懷疑張近東的這個數(shù)字時，蘇寧已經(jīng)按計劃在半年時間里完成了一半的任務(wù)：今年上半年蘇寧一共開出了2000多家門店，其中最多的一天新開店300多家。

        外界訝異，張近東為什么總是踩對點？當(dāng)下對于很多中國企業(yè)來說，“變是找死、不變是等死”，轉(zhuǎn)型之路不亞于一片沼澤地。但張近東卻說，蘇寧選擇了在自己業(yè)績最好的年份，主動陷入“轉(zhuǎn)型焦慮癥”。、

        而華為成長的過程，經(jīng)歷了從“農(nóng)村包圍城市”到“差異化的全球競爭”，再到“三大經(jīng)營業(yè)務(wù)單元劃分”的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。每一次也體現(xiàn)了任正非的格局之不同。

        華為公司最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣。在公司活得很舒服的時候，任正非卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，重新開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

        任正非曾自我解嘲說，無知使他跌進(jìn)了通訊設(shè)備這個天然的全球力量競爭最激烈的角力場，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先擁有一支全球力量。

        為此，十幾年如一日，還在剛剛能吃飯的時候，華為就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)，一直拿出銷售收入的10%作為研發(fā)投入。投入強(qiáng)度之高，當(dāng)屬中國公司之最。這樣的眼光，在中國商界當(dāng)屬少見。

戰(zhàn)略聚焦：任正非“一根筋” ，張近東堅持“零售的本質(zhì)”

        專注是一種很強(qiáng)大的力量。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，任正非提倡“不做多元化業(yè)務(wù)，永遠(yuǎn)聚焦主航道”�！度A為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)�！�

        任正非反復(fù)說，華為實際上是一群傻子，所謂的傻就是他們專心致志地做一件事。

        任正非只做自己認(rèn)準(zhǔn)的事，當(dāng)年廣東沿海熱衷于圈地上房產(chǎn)撈熱錢、快錢的時候，他不為所動，“麋鹿興于左而目不瞬”，只是專注于通訊產(chǎn)品研發(fā)。這些年，任正非為了不受資本市場打擾，華為甚至至今堅持不上市。很多人都覺得任正非是“一根筋”。

        張近東則堅持同心多圓，以零售為核心，零售是1，其他產(chǎn)業(yè)是0，要用零售的“1”，串聯(lián)起多產(chǎn)業(yè)的“0”。

        如今的蘇寧，早已不是28年前那個空調(diào)銷售商，而是一艘多產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的巨輪，搭載零售、物流、科技、金融、地產(chǎn)、文創(chuàng)、體育、投資八大產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)航。不過，所有的生態(tài)最終都指向零售。張近東表示，蘇寧全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都要聚焦零售，反哺零售，成為智慧零售的組成部分，“各產(chǎn)業(yè)如同條條河流，而智慧零售如同江海，條條河流最終要匯聚于江海。”

        在張近東看來，從傳統(tǒng)零售時代到互聯(lián)網(wǎng)零售時代，行業(yè)的本質(zhì)并沒有變，為用戶創(chuàng)造價值的目的不會變，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的核心仍然是產(chǎn)品經(jīng)營和商品經(jīng)營。零售的核心是服務(wù)，服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品。

        商業(yè)是一門洞察人性和趨勢的藝術(shù)。也許，正是因為多年在商場的摸爬滾打，讓張近東和任正非把握到各自領(lǐng)域的本質(zhì)，讓他們有了戰(zhàn)略的定力和創(chuàng)新的動力，也讓華為和蘇寧走到了今天，成為了中國最優(yōu)秀的兩家民營企業(yè)。

        除了在格局和戰(zhàn)略上，任正非和張近東的管理思想也有頗多相似之處。任正非曾寫下《華為的冬天》，而張近東說蘇寧主動陷入“轉(zhuǎn)型焦慮癥”。這其中，都體現(xiàn)了主動求變和居安思危的思想。

        在對創(chuàng)新的看法上，任正非主張“先開一槍，再打一炮”，“讓子彈飛一會”。而張近東則提出“先開槍，后瞄準(zhǔn)”，“創(chuàng)新肯定會有錯，但不要有顧慮�！�

        而對實踐出真知這一點上，任正非信奉戰(zhàn)略是打出來的，總結(jié)出來的戰(zhàn)略沒意義；張近東則提倡，做了再說，多做少說。

        這些相似之處背后，都是當(dāng)下中國最稀缺的企業(yè)家精神。而這樣的企業(yè)家精神，足以在30年左右的時間內(nèi)，讓一個技術(shù)的模仿者，成為全球最大的電信設(shè)備制造商；也足以讓一個粗放管理的空調(diào)批發(fā)商，成為智慧零售領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。

        我們期待，下一個10年、20年、30年，中國會涌現(xiàn)出更多如任正非、張近東一樣的開拓者與革新者；世界500強(qiáng)企業(yè)名單中，出現(xiàn)更多中國企業(yè)的名字。