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其實，從多品牌化戰略開始，波司登就多領域發力，涉及童裝、休閑裝、男裝、女裝等。但在眾多業內人士看來，對于波司登這樣的傳統批發商身份的企業來說，步子邁得有些過急過快。于是，整個行情下滑的背景下，波司登逐漸意識到了自己的問題，開始調整。

終止“瑞琦”

雖然，終止瑞琦的消息并未對外發布，但也并非沒有先兆。

在波司登2014年年報中指出，未來“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌，包括''瑞琦''女裝和小型羽絨服品牌''上羽''，讓集團資源集中于核心業務上。”

波司登方面證實該品牌是在波司登今年6月財報發布之后終止的，“應該是在七八月份。”波司登方面并未提供“瑞琦”這些年的具體銷售數據和盈虧情況，但可以肯定的是，如今“盈利能力不濟”的瑞琦在推出之初是被寄予厚望的。

2010年11月，瑞琦在2011春夏時尚發布會上首度亮相，標志著波司登集團正式進軍中國女裝市場。當時，波司登集團主席兼行政總裁高德康[微博]先生表示，瑞琦是在集團全面實施多元化戰略、打造品牌新版圖戰略中的重點項目。

在波司登2010年年報中曾預計“2011/2012年將在華東地區擴展至80間以上終端店鋪，三年后銷售網點將覆蓋全國。”遺憾的是，3年過后的店鋪數量遠未達到預期。

截至今年3月31日，瑞琦專賣店和零售網絡數量一共27個(專賣店1個，26個零售網絡)，總銷售面積僅有475平方米。

瑞琦是波司登直接投資、直接運作的時尚女裝品牌， “就像自己的孩子一樣，現在不做了多少有些遺憾。”波司登一位內部人士對新金融記者說。

但在優他國際品牌投資集團總裁楊大筠看來，放棄瑞琦是正確的選擇。在服裝行業，“一般來說一個品牌如果4-6年還做不起來，那它就基本上喪失了繼續投資的價值，因為已經錯過了很好的成長期。”他進一步對新金融記者解釋，“如果一個品牌在前5年投入3千萬-5千萬都沒做起來，那很可能后面5-10 年的投入會達到1個億，但能否盈利還很難說。”

他認為，品牌進入市場，如果沒能在一段時期內被消費者認同從而形成對這個品牌的黏性，“那基本上想要改變這個事實的代價會非常大。”

前述內部人士還表示，瑞琦的定位與集團其他女裝品牌可能有沖突的部分。公開資料顯示，瑞琦是以25-40歲、追求高質量生活、具有成熟審美理念的都市中高層知性女性為目標市場。

而波司登在2011年10月份收購國內女裝知名品牌杰西七成股權。杰西的銷售對象為28-45歲的職業女性，產品兼具職業和休閑風格。

另一與杰西品牌定位相仿的是波司登于去年7月投資1.5億元的深圳“邦寶”，波司登獲得30%的權益。“邦寶” 是國內高級淑女裝品牌，銷售對象為30至45歲的都市成熟女性。

顯然，瑞琦、杰西和邦寶的定位有相互重疊的部分。此種背景下，后兩者的情況遠遠好于前者。數據顯示，截至今年3月31日，杰西收入348.4萬元，占非羽絨業務收入的26.8%。截至去年6月底，“邦寶” 在全國共擁有113家自營門店和專柜，以及127家加盟店。邦寶計劃未來三年在國內增加約80家自營門店或專柜。

更重要的是，杰西的網點主要集中在南方市場，而“邦寶”在北方的滲透較強，二者剛好形成互補。

波司登方面對新金融記者表示：“幾年的運營下來，杰西以及邦寶這樣的參股品牌具備了比較成熟、專業的管理團隊，有鮮明的產品風格和穩定的客戶群。而瑞琦相較之下業務規模不及其他兩個品牌各自的1/10，且發展速度未達到預期。為了使上市公司資源優化，股東利益最大化，我們決定終止瑞琦品牌的運營。”

從加法到減法

波司登在國內羽絨服行業是毫無爭議的老大，鞋服行業獨立評論人馬崗將波司登歸為“品類之王”，“在某個品類做到足夠大，再往下發展就是和這個品類的發展相聯系，如果未來這個品類增長它就跟著增長，如果品類沒有增長，就可能受到可替代品類如皮衣、羊絨夾克等的挑戰，就會面臨巨大的風險。”他對新金融記者解釋。

這樣的情況下，波司登必須選擇多元化道路來化解風險，波司登也是這么做的。

早在4年前，波司登就提出整合旗下所有品牌資源，擴張品牌四季化時尚版圖，開始“轉型成為一家令世人尊敬的世界知名綜合服裝運營商”的戰略。彼時，波司登開始較為集中地涉足服裝的不同品類。

2009年5月，波司登全資收購江蘇波司登服裝發展有限公司，進入男裝業務領域。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區的銷售。

2011年初，波司登開拓童裝和休閑裝業務。對上海蘭博星兒童用品投入約1億元人民幣，持有蘭博星公司51%股權。當時，蘭博星公司旗下品牌包括“叮當貓”、“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”四個童裝品牌。同時，通過增資擴股的方式持有了“摩高”品牌56%的股份。

然而，集中拓展羽絨服之外的業務并不是簡單地做了就會成功。2012年3月，波司登就終止了洛卡薇爾的業務。同時將其持有蘭博星公司的51%股權轉讓予蘭博星管理層，作價為人民幣1040萬元，等同波司登于2011年收購該等股份的代價。截至2011年9月30日止半年度，以上兩品牌營業額分別為300萬元人民幣和4800萬元人民幣，不足當時整個集團期內營業額的0.1%和2%。

馬崗認為，對羽絨服這個季節性很強的品類來說，波司登選擇做多元化是必須的，但“戰線拉得太長了。”在他看來，波司登什么都做了，但是哪個品類也沒有做得太深。他表示：“一個品類沒有占到主營業務的10%就不能算作成功。”

更重要的是，波司登各個品類幾乎是齊頭并進的，而比較可行的方式應該是“深耕一個品類，等這個品類有了成效，再適當依托一部分比較成熟的團隊做其他品類。”

羽絨服本身就是兩季化的產品，波司登要做其他四季化的品類，“它本身的團隊儲備、運營經驗等方面都不是特別成熟，畢竟羽絨服和其他品類服裝是有差異的，所以應該是一個四季化品類做成功后，證明這個模式是可行的、可以復制的，再做其他的。”他說。

集中精力多品類拓展，踐行多品牌化，之后再有選擇地進行剝離，“之前可能太急了，對波司登來說這可能是個試錯的過程。慶幸的是，波司登已經開始做減法了。”一位不具名業內人士對新金融記者說。

未來調整

“遇到問題勇于改變。”資深服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司首席顧問程偉雄這樣評價如今的波司登。在他看來，一開始波司登就是一個制造和批發型的企業，這些年一直想從生產商批發商轉為品牌商零售商，“這個過程是值得肯定的，過程中遇到問題也是無可厚非的，況且現在它也在努力地改變和調整。” 他對新金融記者說。

據波司登2014年年報顯示，未來在 “羽絨服業務方面將持續完善各品牌價值的內涵，重塑品牌定位。”

其實，波司登在羽絨服主品類的運作方面是有所變化的。“最開始是幾個品牌全部放在一起做。”波司登方面介紹。

到2013財年，波司登正式開始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開運作，從設計和產品研發、供應鏈到市場推廣和營銷渠道，每個品牌形成了各自獨立完整的運作體系。

而最新的調整則是“各品牌在管理、財務、后臺、行政等資源是共享，渠道在分別建設的基礎上，重合區域有部分共享。”

此外，旗下羽絨服品牌“上羽”也已經終止。據了解，此品牌是波司登2006年收購的區域羽絨服品牌以中低端市場為目標。但經過幾年的運營，“上羽品牌和波司登現有的中低端羽絨品牌融合度已經相當大，基于優化品牌規劃的角度，加上市場消費水平的提升和消費口味的轉變，集團決定整合資源，終止上羽這樣市場份額很小的羽絨品牌的運作。”

盡管波司登方面認為在剩下的幾個羽絨服品牌中，“每個品牌會側重不同的目標消費人群和產品風格，”但在多位業內人士看來，目前的這些品牌在定位上還是有一些重合。

楊大筠就認為，目前波司登旗下雖然有4個品牌，看似做了細分，但基本上都是一回事。“運營團隊，產品風格，管理模式實際上沒有太大的差別。”

前述內部人士也坦承，“終止上羽就是因為相互之間有重合，而且上羽規模不大。其他品牌之間雖然也有部分重合，但做得都還不錯，所以調整起來會比較困難。”

提及未來，波司登方面表示，要實現四季化、多品牌戰略，“不會拘泥于任何形式，自營、并購、合資、策略聯盟、品牌代理，只要是適宜的方式我們都會考慮。我們希望充分利用自身在資金、品牌、渠道、管理等方面的優勢以各種方式培育出優質產品提供給消費者。”

盡管波司登有這樣的雄心壯志，但在具體操作方面，楊大筠還是建議，外部直接收購的方式比較可取。“目前波司登還不是一個真正的做零售、做品牌的企業，在品牌運營、渠道管理、差異化競爭及消費者黏性等方面都不是特別擅長。”

自建品牌瑞琦的終止似乎已經能說明問題了。“和自己培育品牌相比，直接參股或者收購等于是和已經比較成熟的品牌合作，相對簡單，而且二者的團隊可以互相磨合，一定程度上增加我們這方面的能力。”前述內部人士表示。“自己做會花費巨大的時間和精力。”

（來源：新金融觀察）